第11章 突破极限（上）(5)
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其次，做别人不做的事。拿我和大家交流这事来说，这不是总经理做的事。做价值观的工作，做员工培训的工作，这些事都是董事长或创办人应该做的，总经理做得相对较少。
再有就是算那些算不清的账。什么叫算不清的账？一件事情，你做或不做，对经理来说这笔账是算得清的，比如一共花了几千万，有没有回报。谁能告诉我盖教堂的回报是多少？谁也说不清。但如果没有教堂，这个组织、这个系统还能成立吗？不能。所以，只要能承受住，我们就要做这件事情。
有三个因素导致你的账算不清楚：第一，时间；第二，跟谁做；第三，在哪儿做。时间、地点、人物会使你的价值观发生变化，你对同样一件事情的判断就会不一样。董事长要算的是什么？就是在准确的时间，把要做的事情跟合适的人联系起来。比如，我们说要学习万科，那就把万通和万科捆在一起，我即使成不了万科，也是一家比较好的企业。所以，我们说“学先进、傍大款、走正道”，学了先进，我就是次先进。取法乎上，仅得乎中，虽不能至，心向往之。我就做次先进，永远做次先进，万一先进倒下了，我就变成先进了。这就是董事长要决定的事，你要告诉大家学先进，也就是说，首先要傍着好人。因为我们和泰达在一起，和万科在一起，所以万通就涨价了。如果我们选了一个坏股东进来，这个股东出事了、坐牢了，那万通也就垮了。我曾经接触过一家企业，它在国美出事前接受了黄光裕的一笔个人投资，因此后来它遇到了一点儿小困难。所以，作为董事长，你要选择什么钱和你发生关系，这就相当于选择哪个“大哥”，你至少得找个蔡锷，才能千古流芳。
要用职业经理人，不用职业经理人文化
我们在纽约做中国中心，“9·11”事件之后的第二年我们就开始做，做了六年才签下合约，那就是靠时间。我们开始做这个项目的时候，汇率是八点几，现在是六点几，等到我们交付使用的时候或者投资高峰的时候，可能更低了，光是因为汇率，我们就少赚了好几亿的钱。
所以，董事长要做的事情就是科学治理，要让董事会像董事会，董事长像董事长，经理人像经理人。同时，要按照市场的标准来做公司，而不是按照领导的标准，也不是按照“大哥”的标准，更不是按照简单的东一嘴西一嘴的标准。市场的标准很清楚，就是价值观清楚，治理结构清楚，产品好，服务好，才会有溢价，就这么简单。有一度我常说，我们把过去老奶奶讲的话都记起来了，就是科学治理了。第一，别骗人，要做好人；第二，别做太冒险的事，有多大能耐做多大事；第三，要对弟弟妹妹好，对周围的人好。仔细想想，道理就是这么简单，只不过教授把它用另一套语言阐述了出来。实际上，所谓科学治理，就是做好人，做好公司，而不是做一般的公司。在我刚才讲的第二个阶段-公司年代，就是做一般的公司。到了科学治理阶段，就要做好公司，仅仅是在“公司”前面加了一个“好”字，你的公司在组织上就要发生很大的变化。比如，做一般的公司可以没有董秘，但做好公司必须有一个董秘。虽然做好公司的成本很大，但它是有溢价的。
总之，企业在发展过程中要想突破增长极限，最重要的一件事就是：随着社会制度和外部环境的变化，我们要不断地反省公司的组织是不是要发生变革，过大了是不是要把它拆小，太小了是不是要把它捏起来。
企业发展到了一定的时候，科学治理也会出现问题。拿万通来说，问题就在于缺乏创新的动力。大家都是对程序负责，这就造成公司出现了柳传志批评的只有经理人而没有主人的情况。马云他们始终在讲要用职业经理人，不用职业经理人文化。职业经理人只对流程负责，对结果不负责，而且总是在夸大自己的能力，为下一次跳槽做准备，这就是职业经理人文化。
为了解决这个问题，我们建立了基金，建立了创新的机构，同时又用自由的小公司-私人公司的方式来做一些创新的活动，比如我们提出“立体城市”的概念。我们用这样的方式来激发企业创新的活力。否则，你的组织就会变得很沉闷，没有活力。总之，组织变革不是一件有截止日期的事情，而是一件不停变化的事情。
所以，在科学治理阶段，民营企业家要明确治理重点，分清管理职能，挖掘溢价因素，给企业留下三套法宝，并做好自己该做的三件事。
让公司的组织结构特种部队化
关于组织的变革，还有一个问题没有说清楚，就是组织在未来到底会如何变化。
我发现一个规律，二战以后，世界上很多大公司的CEO都来自军队，出身军队的CEO比出身哈佛的多。《财富》杂志曾经刊登过一组文章，专门介绍未来美国的公司的CEO都是一些什么样的人。其中重点介绍的都是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人，以及他们在军队里锻炼出了怎样的领导力。所以，从组织变革的角度来说，企业的很多变革其实是和军队的变革有相似之处的。那么，我们就来看看，世界上的军事变革究竟走了一些什么样的道路，有没有企业可以借鉴的东西。
“9·11”事件之后，全世界的军事组织有一个很重要的变化，就是要对付“基地”组织。怎么对付呢？就是利用特种部队，比如美国有海豹突击队，中国有雪豹突击队，等等。也就是说，这些军事变革都来源于特种部队的思维。什么叫特种部队的思维？这种思维给大家带来了什么启示？
“基地”组织是什么样的？“基地”组织是分子状的，它是用价值观来协调的，它的成本是各自分担的，方向是一致的。这是一种很有效的组织模式。
“基地”组织制造“9·11”事件的成本大概是24万美元，而美国的全部损失，间接的、直接的加起来总共是8000多亿美元。最不可思议的是，所有替拉登执行任务的人，一年前就知道这件事了，但组织要求他们不能跟家里人讲，结果没有一个人跟家里人讲。当你知道自己要死的时候，而且一年前就知道，你还能这么沉得住气，这是很难做到的。而且，在临上飞机执行任务前，他们把结余的经费（大概还有不到四万美元）都退还给组织，一分钱都不贪污。所以，“基地”组织的力量是很强大的，一个人可以和一个国家发生战争，这就是现在所谓的非对称性战争。“9·11”事件发生以后，布什政府面临的首要选择就是立即开战。但是，如果按照传统的方式，在阿富汗集结、部署军队至少要三个月到半年，后勤、给养等所有准备工作都做好，才能开始折腾。
对于美国这样一个超级大国来说，这是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌，你却说半年以后再报仇。除非像中国人说的那样，君子报仇，十年不晚，先给自己找个台阶下再说。但是，依美国的性格，这样做是不可能的。你给我一拳，我立即要十倍奉还给你，否则我这个“大哥”就没法儿当。
但如果真的马上打，除了原子弹，其他的办法都很慢。因此，美国国防部部长拉姆斯菲尔德提出一个建议，说他们不能用常规战争的方法打，必须用特种部队打，用特种部队立即开战，宣布战争开始。大家不能想象，布什宣布开战后，到阿富汗本土去作战的美军一共只有120多人，结果这场战争不到两个月就结束了，就把塔利班赶走了。事后，美国掀起了军事变革和组织变革的热潮。我们来看看他们的特种部队的运作模式是怎样的。
有本书非常有意思，讲的是美国的特种部队在阿富汗抓拉登的经过。他们的特种部队的基本组织架构是三个人组成一个战斗小组，这个小组就是前端的执行人员，非常厉害。在如今的互联网时代，信息已经实现了互通互联，一个单兵的能力相当于传统的一个营的能力。这三个人，一个是专门组织打仗的战斗专家，一个是通信专家，负责处理所有的信息，还有一个是武器专家，负责炸药、导弹等。我去美国的时候曾看到过一张表（大家在网上也可以看到），是美国在阿富汗战争中的预算。这个预算是透明的，而且非常精确。精确到什么程度？每天最后的那几位数字都在跳，美国人民每时每刻都能知道他们在阿富汗花了多少钱，每一分钱用在了哪里。这和我前面讲到的情况很一致，这个三人小组，为什么要有一个武器专家？实际上，花多少钱都是由他控制的，用什么样的武器，每种武器多少钱，他从电脑里调出资料来一看就一清二楚了。
我和王石曾去过阿富汗，从阿富汗北部到南部，穿过喀布尔，到开伯尔山口，到托拉博拉地区，到白沙瓦地区，都走了一遍，所以我对这个故事深信不疑。当时，这三个人到了阿富汗以后，所有北方联盟的人都不相信，说美国人说大话办小事，就来三个人，这仗我们怎么打？美国人跟他们讲，你们不用着急，不用你们打仗，你们就看我们打。这帮人还是不信，美国人就说他们只需三个小时就可以成军。他们大概看了一下这帮人的身材，高矮胖瘦等，然后通信专家把每个人的数据搜集起来，发了封邮件出去。三个小时后，所有装备就空投过来了，一人一包，衣服、裤子、鞋、帽子……什么都有。可见，这三个人后面有强大的供应链在支持。
这样，北方联盟的人就全副武装起来了，但他们还是不踏实，说人太少，还是没法儿打。美国人让他们带路往前走，结果看到了很多塔利班的人，他们很害怕。美国人说你们不用动，在这儿看着就行，然后就拿出红外扫描仪扫描，锁定敌人的位置（其实就是进行卫星定位）。锁定以后，武器专家就开始在电脑上算，算什么呢？算武器的配比。如果你用威力过大的爆炸武器，把人炸得血肉横飞，卫星照片一拍，联合国一看，全世界都会谴责你。但如果武器的威力不够，没把敌人炸死，你就完成不了任务。所以，他要选择性价比高（太贵了也不行，有预算）而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器，这样就可以避免受到国际舆论的谴责。算完以后，武器专家发出信息。这时候，在天上等着的美军飞机就根据指令重新装弹，然后在几十公里外发射炸弹，炸弹刚好在塔利班头顶上爆炸。看到这一幕，北方联盟的人都蒙了，说这是天兵天将。
美军在伊拉克打仗也是如此，现代战争基本上都是这样的模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到多少呢？像这样的三人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装备大概是20万美元，这就是现在特种部队成本的基本配置。
事实上，企业也是如此，以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不大，老板在后面拍个脑袋就完了。现在，美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”，因为信息技术发达，互通互联，所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。我们过去看电影，经常能看到飞机炸桥的情景。飞机来来回回飞，往下扔一堆炸弹，大部分都扔到水里了，偶尔有一两个炸到桥上。也就是说，70%的成本都花在了找目标上，靠的是数量，只有30%的炸弹起了作用。美国打伊拉克的时候，萨达姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”无人机就把他给炸了。其实，炸弹的成本有多少并不重要，找目标才是成本的主要部分。在以前的战争形态中，因为没有先进的通信技术，找目标很难，只能派个侦察员在前面抓个舌头。如今，找目标靠的是先进的通信设备，这部分成本越来越高，而炸药的成本其实并不高。也就是说，提高行动的准确性、有效性、即时性才是最重要的。
战争是具有高度对抗性的，大家都想消灭对方，这是军事组织的生命力，再没有比军事组织对抗度更高的组织了。另外，战争都是动态的，叫作变动中的对抗性训练，你躲我也躲，你藏我也藏，你变我也变。但商业组织都是静态的，商学院讲的都是静态竞争模型。所以，能在部队中生存的人比一般商业组织中的人要厉害。沃尔玛曾经有个计划，专门招从伊拉克回来的军人。美国有一个青年楷模（像咱们的十大杰出青年一样），毕业于西点军校，然后到伊拉克服役，又到沃顿商学院读书，还没毕业就被美国的大公司以20万美元的年薪请走了。
因此，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。所以，我们不仅要科学治理，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。现在，包括俄罗斯、中国在内的全球的军事变革都趋于特种部队化，特种部队的人越来越多，常规部队的人越来越少，这是一个很有趣的现象。实际上，就组织变革来说，我们现在面临的一个问题就是：怎样在变动中寻求竞争优势和组织优势，也就是怎样在变动的对抗中获得先发制人的优势。
当然，不同的组织，情况不尽相同，不能一概而论。不是说我讲的就是绝对真理，只是这个问题应该引起企业老板的重视，要针对公司的业务，不断调整你的组织，这是非常重要的。
总之，特种部队式的组织结构是企业未来的转变方向，我们要增强后台的科学分析、指导和支撑能力，缩减前台的资金和资源消耗，这将会为民营企业突破增长极限提供无穷的动力。
其次，做别人不做的事。拿我和大家交流这事来说，这不是总经理做的事。做价值观的工作，做员工培训的工作，这些事都是董事长或创办人应该做的，总经理做得相对较少。
再有就是算那些算不清的账。什么叫算不清的账？一件事情，你做或不做，对经理来说这笔账是算得清的，比如一共花了几千万，有没有回报。谁能告诉我盖教堂的回报是多少？谁也说不清。但如果没有教堂，这个组织、这个系统还能成立吗？不能。所以，只要能承受住，我们就要做这件事情。
有三个因素导致你的账算不清楚：第一，时间；第二，跟谁做；第三，在哪儿做。时间、地点、人物会使你的价值观发生变化，你对同样一件事情的判断就会不一样。董事长要算的是什么？就是在准确的时间，把要做的事情跟合适的人联系起来。比如，我们说要学习万科，那就把万通和万科捆在一起，我即使成不了万科，也是一家比较好的企业。所以，我们说“学先进、傍大款、走正道”，学了先进，我就是次先进。取法乎上，仅得乎中，虽不能至，心向往之。我就做次先进，永远做次先进，万一先进倒下了，我就变成先进了。这就是董事长要决定的事，你要告诉大家学先进，也就是说，首先要傍着好人。因为我们和泰达在一起，和万科在一起，所以万通就涨价了。如果我们选了一个坏股东进来，这个股东出事了、坐牢了，那万通也就垮了。我曾经接触过一家企业，它在国美出事前接受了黄光裕的一笔个人投资，因此后来它遇到了一点儿小困难。所以，作为董事长，你要选择什么钱和你发生关系，这就相当于选择哪个“大哥”，你至少得找个蔡锷，才能千古流芳。
要用职业经理人，不用职业经理人文化
我们在纽约做中国中心，“9·11”事件之后的第二年我们就开始做，做了六年才签下合约，那就是靠时间。我们开始做这个项目的时候，汇率是八点几，现在是六点几，等到我们交付使用的时候或者投资高峰的时候，可能更低了，光是因为汇率，我们就少赚了好几亿的钱。
所以，董事长要做的事情就是科学治理，要让董事会像董事会，董事长像董事长，经理人像经理人。同时，要按照市场的标准来做公司，而不是按照领导的标准，也不是按照“大哥”的标准，更不是按照简单的东一嘴西一嘴的标准。市场的标准很清楚，就是价值观清楚，治理结构清楚，产品好，服务好，才会有溢价，就这么简单。有一度我常说，我们把过去老奶奶讲的话都记起来了，就是科学治理了。第一，别骗人，要做好人；第二，别做太冒险的事，有多大能耐做多大事；第三，要对弟弟妹妹好，对周围的人好。仔细想想，道理就是这么简单，只不过教授把它用另一套语言阐述了出来。实际上，所谓科学治理，就是做好人，做好公司，而不是做一般的公司。在我刚才讲的第二个阶段-公司年代，就是做一般的公司。到了科学治理阶段，就要做好公司，仅仅是在“公司”前面加了一个“好”字，你的公司在组织上就要发生很大的变化。比如，做一般的公司可以没有董秘，但做好公司必须有一个董秘。虽然做好公司的成本很大，但它是有溢价的。
总之，企业在发展过程中要想突破增长极限，最重要的一件事就是：随着社会制度和外部环境的变化，我们要不断地反省公司的组织是不是要发生变革，过大了是不是要把它拆小，太小了是不是要把它捏起来。
企业发展到了一定的时候，科学治理也会出现问题。拿万通来说，问题就在于缺乏创新的动力。大家都是对程序负责，这就造成公司出现了柳传志批评的只有经理人而没有主人的情况。马云他们始终在讲要用职业经理人，不用职业经理人文化。职业经理人只对流程负责，对结果不负责，而且总是在夸大自己的能力，为下一次跳槽做准备，这就是职业经理人文化。
为了解决这个问题，我们建立了基金，建立了创新的机构，同时又用自由的小公司-私人公司的方式来做一些创新的活动，比如我们提出“立体城市”的概念。我们用这样的方式来激发企业创新的活力。否则，你的组织就会变得很沉闷，没有活力。总之，组织变革不是一件有截止日期的事情，而是一件不停变化的事情。
所以，在科学治理阶段，民营企业家要明确治理重点，分清管理职能，挖掘溢价因素，给企业留下三套法宝，并做好自己该做的三件事。
让公司的组织结构特种部队化
关于组织的变革，还有一个问题没有说清楚，就是组织在未来到底会如何变化。
我发现一个规律，二战以后，世界上很多大公司的CEO都来自军队，出身军队的CEO比出身哈佛的多。《财富》杂志曾经刊登过一组文章，专门介绍未来美国的公司的CEO都是一些什么样的人。其中重点介绍的都是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人，以及他们在军队里锻炼出了怎样的领导力。所以，从组织变革的角度来说，企业的很多变革其实是和军队的变革有相似之处的。那么，我们就来看看，世界上的军事变革究竟走了一些什么样的道路，有没有企业可以借鉴的东西。
“9·11”事件之后，全世界的军事组织有一个很重要的变化，就是要对付“基地”组织。怎么对付呢？就是利用特种部队，比如美国有海豹突击队，中国有雪豹突击队，等等。也就是说，这些军事变革都来源于特种部队的思维。什么叫特种部队的思维？这种思维给大家带来了什么启示？
“基地”组织是什么样的？“基地”组织是分子状的，它是用价值观来协调的，它的成本是各自分担的，方向是一致的。这是一种很有效的组织模式。
“基地”组织制造“9·11”事件的成本大概是24万美元，而美国的全部损失，间接的、直接的加起来总共是8000多亿美元。最不可思议的是，所有替拉登执行任务的人，一年前就知道这件事了，但组织要求他们不能跟家里人讲，结果没有一个人跟家里人讲。当你知道自己要死的时候，而且一年前就知道，你还能这么沉得住气，这是很难做到的。而且，在临上飞机执行任务前，他们把结余的经费（大概还有不到四万美元）都退还给组织，一分钱都不贪污。所以，“基地”组织的力量是很强大的，一个人可以和一个国家发生战争，这就是现在所谓的非对称性战争。“9·11”事件发生以后，布什政府面临的首要选择就是立即开战。但是，如果按照传统的方式，在阿富汗集结、部署军队至少要三个月到半年，后勤、给养等所有准备工作都做好，才能开始折腾。
对于美国这样一个超级大国来说，这是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌，你却说半年以后再报仇。除非像中国人说的那样，君子报仇，十年不晚，先给自己找个台阶下再说。但是，依美国的性格，这样做是不可能的。你给我一拳，我立即要十倍奉还给你，否则我这个“大哥”就没法儿当。
但如果真的马上打，除了原子弹，其他的办法都很慢。因此，美国国防部部长拉姆斯菲尔德提出一个建议，说他们不能用常规战争的方法打，必须用特种部队打，用特种部队立即开战，宣布战争开始。大家不能想象，布什宣布开战后，到阿富汗本土去作战的美军一共只有120多人，结果这场战争不到两个月就结束了，就把塔利班赶走了。事后，美国掀起了军事变革和组织变革的热潮。我们来看看他们的特种部队的运作模式是怎样的。
有本书非常有意思，讲的是美国的特种部队在阿富汗抓拉登的经过。他们的特种部队的基本组织架构是三个人组成一个战斗小组，这个小组就是前端的执行人员，非常厉害。在如今的互联网时代，信息已经实现了互通互联，一个单兵的能力相当于传统的一个营的能力。这三个人，一个是专门组织打仗的战斗专家，一个是通信专家，负责处理所有的信息，还有一个是武器专家，负责炸药、导弹等。我去美国的时候曾看到过一张表（大家在网上也可以看到），是美国在阿富汗战争中的预算。这个预算是透明的，而且非常精确。精确到什么程度？每天最后的那几位数字都在跳，美国人民每时每刻都能知道他们在阿富汗花了多少钱，每一分钱用在了哪里。这和我前面讲到的情况很一致，这个三人小组，为什么要有一个武器专家？实际上，花多少钱都是由他控制的，用什么样的武器，每种武器多少钱，他从电脑里调出资料来一看就一清二楚了。
我和王石曾去过阿富汗，从阿富汗北部到南部，穿过喀布尔，到开伯尔山口，到托拉博拉地区，到白沙瓦地区，都走了一遍，所以我对这个故事深信不疑。当时，这三个人到了阿富汗以后，所有北方联盟的人都不相信，说美国人说大话办小事，就来三个人，这仗我们怎么打？美国人跟他们讲，你们不用着急，不用你们打仗，你们就看我们打。这帮人还是不信，美国人就说他们只需三个小时就可以成军。他们大概看了一下这帮人的身材，高矮胖瘦等，然后通信专家把每个人的数据搜集起来，发了封邮件出去。三个小时后，所有装备就空投过来了，一人一包，衣服、裤子、鞋、帽子……什么都有。可见，这三个人后面有强大的供应链在支持。
这样，北方联盟的人就全副武装起来了，但他们还是不踏实，说人太少，还是没法儿打。美国人让他们带路往前走，结果看到了很多塔利班的人，他们很害怕。美国人说你们不用动，在这儿看着就行，然后就拿出红外扫描仪扫描，锁定敌人的位置（其实就是进行卫星定位）。锁定以后，武器专家就开始在电脑上算，算什么呢？算武器的配比。如果你用威力过大的爆炸武器，把人炸得血肉横飞，卫星照片一拍，联合国一看，全世界都会谴责你。但如果武器的威力不够，没把敌人炸死，你就完成不了任务。所以，他要选择性价比高（太贵了也不行，有预算）而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器，这样就可以避免受到国际舆论的谴责。算完以后，武器专家发出信息。这时候，在天上等着的美军飞机就根据指令重新装弹，然后在几十公里外发射炸弹，炸弹刚好在塔利班头顶上爆炸。看到这一幕，北方联盟的人都蒙了，说这是天兵天将。
美军在伊拉克打仗也是如此，现代战争基本上都是这样的模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到多少呢？像这样的三人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装备大概是20万美元，这就是现在特种部队成本的基本配置。
事实上，企业也是如此，以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不大，老板在后面拍个脑袋就完了。现在，美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”，因为信息技术发达，互通互联，所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。我们过去看电影，经常能看到飞机炸桥的情景。飞机来来回回飞，往下扔一堆炸弹，大部分都扔到水里了，偶尔有一两个炸到桥上。也就是说，70%的成本都花在了找目标上，靠的是数量，只有30%的炸弹起了作用。美国打伊拉克的时候，萨达姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”无人机就把他给炸了。其实，炸弹的成本有多少并不重要，找目标才是成本的主要部分。在以前的战争形态中，因为没有先进的通信技术，找目标很难，只能派个侦察员在前面抓个舌头。如今，找目标靠的是先进的通信设备，这部分成本越来越高，而炸药的成本其实并不高。也就是说，提高行动的准确性、有效性、即时性才是最重要的。
战争是具有高度对抗性的，大家都想消灭对方，这是军事组织的生命力，再没有比军事组织对抗度更高的组织了。另外，战争都是动态的，叫作变动中的对抗性训练，你躲我也躲，你藏我也藏，你变我也变。但商业组织都是静态的，商学院讲的都是静态竞争模型。所以，能在部队中生存的人比一般商业组织中的人要厉害。沃尔玛曾经有个计划，专门招从伊拉克回来的军人。美国有一个青年楷模（像咱们的十大杰出青年一样），毕业于西点军校，然后到伊拉克服役，又到沃顿商学院读书，还没毕业就被美国的大公司以20万美元的年薪请走了。
因此，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。所以，我们不仅要科学治理，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。现在，包括俄罗斯、中国在内的全球的军事变革都趋于特种部队化，特种部队的人越来越多，常规部队的人越来越少，这是一个很有趣的现象。实际上，就组织变革来说，我们现在面临的一个问题就是：怎样在变动中寻求竞争优势和组织优势，也就是怎样在变动的对抗中获得先发制人的优势。
当然，不同的组织，情况不尽相同，不能一概而论。不是说我讲的就是绝对真理，只是这个问题应该引起企业老板的重视，要针对公司的业务，不断调整你的组织，这是非常重要的。
总之，特种部队式的组织结构是企业未来的转变方向，我们要增强后台的科学分析、指导和支撑能力，缩减前台的资金和资源消耗，这将会为民营企业突破增长极限提供无穷的动力。