第27章 再造流程，助力运营(6)
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最后，沈慧峰的选择是要线上的人当主任，再让他去学线下的经验。但是这个过程却令上品折扣的每个人都很痛苦，因为无论管理层做哪个选择都会有人受伤——最早是在上品做线下的老员工十分痛苦，因为上品的管理层不可能不让老员工试试就把这个人换掉。但后来他还是会被发现不能理解线上的思维，或者很难理解。而这种变革的背后，还有各种权利的重新划分。
反之，线上的员工去学线下的经验也有问题，无法一步到位。所以有一段时间，上品折扣的团队中有线上有线下的，团队内部、外部不断地融合。“那时各个岗位真的走掉了不少人，有的甚至高达30%～40%的员工都更换了。”沈慧峰回忆。但他也坚定地认为这条路没有错——早晚别人也走上这条路。“反正现在怎么分线上、线下，未来越来越不清楚。上品折扣所有的订单，就算是在线下买的，后台看起来也都是网络订单，以后哪有什么线上、线下，我就是上品折扣，不再分电商还是传统零售，上品折扣就是卖百货的。”沈慧峰笑着说。
8.模糊了线上与线下的概念——这看起来与微信倡导的永远在线的宗旨不谋而合
不过，上品折扣经历的那些阶段性“痛楚”，在今天整体百货业下滑的大背景下显得那么微不足道：50%左右的百货公司的销售额在下降，行业中有一半公司的利润下降。
而现在的上品折扣，满心所想的不再是怎样改革自救，而是针对每个顾客，如何提供不同的、适合他的个性化推荐——当然，这也是最高级别的商业推广，即做到千人千面。
为此，上品折扣研发了很多有趣的功能。现在的上品折扣能做到，只要顾客加入会员，上品就能识别该顾客——其实就算顾客不加入上品的会员，上品也能识别他。
新玩法：大数据不只是数据
在掌握了大量会员信息和需求后，接下来上品折扣拼的就是对大数据的挖掘，提高选品的准确率。例如可以算出来，这个店周边的会员年龄层次，喜欢什么颜色。再比如上品折扣杭州这家示范店，周围是大学，据说有数千学生，数据计算的结果，或许显示他们喜欢鹅黄、粉、绿等鲜艳大胆的颜色……而上品折扣接下来要做的，就是在洞悉会员这些隐藏的需求后赶紧合理采购和调配货品。
然而这只是第一个阶段，也是最浅显易懂的阶段。还有更高级的玩法，不过这对大数据要求更高，挖掘的技巧也更高：例如有人发现在啤酒旁边摆上尿布，尿布的销量就会很高——道理很简单，男人在去采购的时候给自己买啤酒，顺便就把宝宝的尿不湿带回家。而如果发现买花格男袜的人最爱穿耐克的运动鞋——是不是就可以在花格袜子旁边加个耐克的促销广告？
是的，对于上品折扣来讲，现在的一切目标就是把货尽快卖出去——尽快。
或许有人会认为，上品折扣的成功不过是应了那句话：当你站在风口上，猪也会飞起来——不就是遇到了微信么？但一个很难为外人所知的过程是，上品折扣自己已经有一家上品科技公司，是国家级的高新科技企业，但不对外服务只专门服务上品自己。
上品折扣之所以能够与微信形成全渠道结合，技术上的人才和储备是无法绕过的两个必备条件，因此才能得以与微信对接，跳出传统百货业的房地产盈利模式——或许上面那句话应该改为：机会永远是留给有准备的人！
李炎：“如果说传统行业面临的瓶颈主要是在产品和技术方面，那是因为互联网的产品和传统的行业设想的产品完全不同，技术也是如此——尽管腾讯做了很多配合，例如在接口开放等方面也创造了很多机会，但如果传统行业没有很好的IT团队应付这种技术的对接，还是很有困难的。”
沈慧峰：“上品折扣在跟微信团队交流的过程中，也是一个不断相互理解的过程。开始所有的人在看微信的时候，都认为微信能像神仙一样解决所有问题。但实际上在接触过程中，上品折扣的团队也发现微信其实有很多自己的原则。这与上品一方更多从商业化角度出发的设想发生了碰撞，但后来在跟微信接触的过程中也逐渐发现，自己有些想法是不太切合实际的。”
冲破天花板，并非不可能。这家原本靠出租店面面积来经营的“房地产”公司转型到了靠提高库存周转率来盈利的模式；这家原本很容易就触到收入天花板的公司，不必再考虑租户最高能承受多少租金为自己贡献收入；这家原本不知道自己的顾客是谁、喜欢什么、何时会再来光顾自己的公司，开始研究如何能在每个会员身上多卖一件更适合他的商品，并且有办法让他再次光顾成为可能；这家原先经常担心自己的导购会不满收入增长缓慢而离职的公司，开始放心地让自己的店员开拓自己的顾客群——每个店员的熟客越多，上品折扣对导购的吸引力就越大，他们就越不可能离开——上品折扣的一切都在发生巨变。
散落的珍珠如何串成项链
微信的连接能力与王府井的一大一小
云店的巅峰体验
始于1955年的“新中国第一店”王府井百货集团（以下简称王府井百货）正在变得不一样。
从2014年5月开始，王府井百货筹备已久的成都微信体验店，以及北京的百货大楼微信体验店，正式揭开神秘的面纱。在见诸媒体的各色报道中，无须携带银行卡、特色的微信互动游戏以及特卖商品，成为亮点。
现在，你无须携带银行卡或者实体会员卡，只需要带上手机，就可以只身前往王府井百货的门店，在选定心仪的商品之后，拿出手机扫描柜台导购从PAD终端导出的二维码，用微信支付轻松搞定付款，会员积分会自动记录，并能获得随机金额的微信红包，你可以将红包再转发给你的朋友。
如果你玩得不过瘾，还可以去王府井百货正在试点的云店专区，大型显示屏上满是精选商品，它们不一定是该门店内的库存商品，有些是来自其他店的商品，有些是来自王府井百货网上商城，或者是由品牌商挑选出来的特价商品。你扫描支付以后，即可在家坐等快递上门。
从2013年开始，百货商们开始“折腾”自己。他们尝试着让自己变得更炫，更有科技感。微信成了几乎所有人必抢的香馍馍，甚至出现了一宣布跟微信合作，便能在股市上多日涨停的事情。
新零售思维：让前端变大后端变小
王府井百货在微信上开疆拓土，时间并不算晚。在2014年年初，王府井百货集团公司签订了与腾讯的全面合作协议，开设了自己的集团微信服务号。继而开始在门店柜台中接入微信支付，陆续开设了数家微信体验店。
不过，王府井百货比那些简单的跟风者们想得更为深远，它真正要下的一盘大棋在后面：以微信为撬动全渠道变革的引子，打造未来商店，从而化身为一个“以客为先”的新型零售商。
“不能为全渠道而全渠道，它是术不是道，关键是要有全渠道经营的能力。”王府井百货集团信息总监刘长鑫现在肩负了一项重任，担任新组建的王府井全渠道运营中心的总负责人，推动对王府井百货后台资源的大整合，从电商、实体门店、技术、市场、采购、客服、供应链等，都要重新组合，目标是后台“变小”。
同时，王府井百货会伸展自己的前台，让其“变大”。按照刘长鑫的构想，王府井百货会出现在王府井购物网站、电商平台旗舰店、移动端WAP 商城、微信商城、APP、导购移动工作台、24小时虚拟货架等多个渠道当中，消费者无论从哪一个终端进入，都能够遇到一个统一的王府井百货，享受全渠道的购物体验。
这种“大前台”、“小后台”的构想需要一个中间的无缝连接点，微信恰恰是最为合适的一个载体或工具。
在刘长鑫看来，很多顾客已经迁移到了微信上，王府井要做到以客为先，就得借势微信平台，逐步将互联网用户思维融入企业运营的各个环节，把一切都连接起来，这是微信最大的价值。
跨区域运营与订阅号属地化运营两难困境
在开设集团微信服务号之前，王府井百货拥有近30个微信订阅号，它们是在过去2年中由各地门店自行摸索出来的。不过，王府井百货也遇到了一个零售业微信运营的痛点问题：订阅号并不能满足跨区域管理与提供深度服务的需求。
这种散落各地的订阅号处在各自为战的状态，无法形成合力，同时也局限于内容推送与用户交互的营销层面，无法调集整个集团的运营优势。如果由集团总部另做一个订阅号，可行性不高，它无法满足区域用户的特定需求，也无法提供内容营销之外的深度服务。
如果你摊开一张中国地图，你会发现每一个门店的订阅号就是一个中心节点，辐射着周边大约2～10公里的区域，最大的节点已经拥有4万多个粉丝。各地门店的订阅号基本都是1～2人的小团队模式，并没有刻意运营，成员也多为90后年轻人，但恰恰是这种无心插柳的自由生长模式，却让运营团队放开了手脚。
他们基本上采用了一种组合式的内容运营策略，发送的图文消息有趣闻、知识类的内容，有晒照片、参与类的游戏，以激发互动，再辅以少数的促销信息。
双号策略：集中化与属地运营商的融合
随着微信推出企业服务号，各种服务接口也逐渐放开，王府井百货最终在2014年年初确定与腾讯建立全面战略合作伙伴关系。此前，腾讯副总裁刘炽平曾专门带队前往王府井百货总部，面见王府井百货集团董事长刘冰，双方相谈甚欢。一方是互联网三巨头之一，手握十多亿互联网用户，积极推送移动互联网在传统行业的渗透与变革；另一方则是传统零售领军者，拥有可观的品牌、门店与用户资源，双方达成了在技术、商品、人才、市场等全方位的合作意向。
如果简单地理解，这是比特世界与原子世界融合在零售行业的最前端探索，将会对国内零售业的全渠道变革产生不可估量的影响。
起步之初，王府井百货决定采用双号并行的策略，将原先的散兵聚拢为集团军，并推送微信运行从自发的无意识探索，全面转入有意识的体系化推进状态。
于是，王府井百货由总部开设了微信服务号“王府井百货集团”，尝试用双号联动的方式，来盘活各地的订阅号资源。
第一，将各门店整合到微信服务号的自定义菜单中，以服务号进行服务的引导与盘活。王府井百货集团服务号在自定义菜单中设计了“王府导航”的一级菜单，用户在点击以后，可以选择“门店切换”的二级菜单，继而跳转到用户所在城市，并可以选择具体的门店。如此一来，用户再点击商场介绍、楼层导视、品牌导购、热门活动等二级菜单时，就已经完全调转到所选择门店的内容页面。
第二，电商与门店融合实现统一服务与属地化服务的统一。王府井百货集团服务号还打通了微信支付，接入了微信商城的后台，设计了一套既能发挥集团采购优势，又能兼顾到各店特色的售卖逻辑。比如，用户在点击“爆款直递”后，商品由王府井百货网上商城提供，面向全国用户发售。而在“微信抢购”、“热门活动”以及“品牌促销”等二级菜单当中，相关的商品或促销活动，均由各地门店提供，用户可以选择到店自提或快递上门，由此可以调动门店参与的积极性。
最后，沈慧峰的选择是要线上的人当主任，再让他去学线下的经验。但是这个过程却令上品折扣的每个人都很痛苦，因为无论管理层做哪个选择都会有人受伤——最早是在上品做线下的老员工十分痛苦，因为上品的管理层不可能不让老员工试试就把这个人换掉。但后来他还是会被发现不能理解线上的思维，或者很难理解。而这种变革的背后，还有各种权利的重新划分。
反之，线上的员工去学线下的经验也有问题，无法一步到位。所以有一段时间，上品折扣的团队中有线上有线下的，团队内部、外部不断地融合。“那时各个岗位真的走掉了不少人，有的甚至高达30%～40%的员工都更换了。”沈慧峰回忆。但他也坚定地认为这条路没有错——早晚别人也走上这条路。“反正现在怎么分线上、线下，未来越来越不清楚。上品折扣所有的订单，就算是在线下买的，后台看起来也都是网络订单，以后哪有什么线上、线下，我就是上品折扣，不再分电商还是传统零售，上品折扣就是卖百货的。”沈慧峰笑着说。
8.模糊了线上与线下的概念——这看起来与微信倡导的永远在线的宗旨不谋而合
不过，上品折扣经历的那些阶段性“痛楚”，在今天整体百货业下滑的大背景下显得那么微不足道：50%左右的百货公司的销售额在下降，行业中有一半公司的利润下降。
而现在的上品折扣，满心所想的不再是怎样改革自救，而是针对每个顾客，如何提供不同的、适合他的个性化推荐——当然，这也是最高级别的商业推广，即做到千人千面。
为此，上品折扣研发了很多有趣的功能。现在的上品折扣能做到，只要顾客加入会员，上品就能识别该顾客——其实就算顾客不加入上品的会员，上品也能识别他。
新玩法：大数据不只是数据
在掌握了大量会员信息和需求后，接下来上品折扣拼的就是对大数据的挖掘，提高选品的准确率。例如可以算出来，这个店周边的会员年龄层次，喜欢什么颜色。再比如上品折扣杭州这家示范店，周围是大学，据说有数千学生，数据计算的结果，或许显示他们喜欢鹅黄、粉、绿等鲜艳大胆的颜色……而上品折扣接下来要做的，就是在洞悉会员这些隐藏的需求后赶紧合理采购和调配货品。
然而这只是第一个阶段，也是最浅显易懂的阶段。还有更高级的玩法，不过这对大数据要求更高，挖掘的技巧也更高：例如有人发现在啤酒旁边摆上尿布，尿布的销量就会很高——道理很简单，男人在去采购的时候给自己买啤酒，顺便就把宝宝的尿不湿带回家。而如果发现买花格男袜的人最爱穿耐克的运动鞋——是不是就可以在花格袜子旁边加个耐克的促销广告？
是的，对于上品折扣来讲，现在的一切目标就是把货尽快卖出去——尽快。
或许有人会认为，上品折扣的成功不过是应了那句话：当你站在风口上，猪也会飞起来——不就是遇到了微信么？但一个很难为外人所知的过程是，上品折扣自己已经有一家上品科技公司，是国家级的高新科技企业，但不对外服务只专门服务上品自己。
上品折扣之所以能够与微信形成全渠道结合，技术上的人才和储备是无法绕过的两个必备条件，因此才能得以与微信对接，跳出传统百货业的房地产盈利模式——或许上面那句话应该改为：机会永远是留给有准备的人！
李炎：“如果说传统行业面临的瓶颈主要是在产品和技术方面，那是因为互联网的产品和传统的行业设想的产品完全不同，技术也是如此——尽管腾讯做了很多配合，例如在接口开放等方面也创造了很多机会，但如果传统行业没有很好的IT团队应付这种技术的对接，还是很有困难的。”
沈慧峰：“上品折扣在跟微信团队交流的过程中，也是一个不断相互理解的过程。开始所有的人在看微信的时候，都认为微信能像神仙一样解决所有问题。但实际上在接触过程中，上品折扣的团队也发现微信其实有很多自己的原则。这与上品一方更多从商业化角度出发的设想发生了碰撞，但后来在跟微信接触的过程中也逐渐发现，自己有些想法是不太切合实际的。”
冲破天花板，并非不可能。这家原本靠出租店面面积来经营的“房地产”公司转型到了靠提高库存周转率来盈利的模式；这家原本很容易就触到收入天花板的公司，不必再考虑租户最高能承受多少租金为自己贡献收入；这家原本不知道自己的顾客是谁、喜欢什么、何时会再来光顾自己的公司，开始研究如何能在每个会员身上多卖一件更适合他的商品，并且有办法让他再次光顾成为可能；这家原先经常担心自己的导购会不满收入增长缓慢而离职的公司，开始放心地让自己的店员开拓自己的顾客群——每个店员的熟客越多，上品折扣对导购的吸引力就越大，他们就越不可能离开——上品折扣的一切都在发生巨变。
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从2014年5月开始，王府井百货筹备已久的成都微信体验店，以及北京的百货大楼微信体验店，正式揭开神秘的面纱。在见诸媒体的各色报道中，无须携带银行卡、特色的微信互动游戏以及特卖商品，成为亮点。
现在，你无须携带银行卡或者实体会员卡，只需要带上手机，就可以只身前往王府井百货的门店，在选定心仪的商品之后，拿出手机扫描柜台导购从PAD终端导出的二维码，用微信支付轻松搞定付款，会员积分会自动记录，并能获得随机金额的微信红包，你可以将红包再转发给你的朋友。
如果你玩得不过瘾，还可以去王府井百货正在试点的云店专区，大型显示屏上满是精选商品，它们不一定是该门店内的库存商品，有些是来自其他店的商品，有些是来自王府井百货网上商城，或者是由品牌商挑选出来的特价商品。你扫描支付以后，即可在家坐等快递上门。
从2013年开始，百货商们开始“折腾”自己。他们尝试着让自己变得更炫，更有科技感。微信成了几乎所有人必抢的香馍馍，甚至出现了一宣布跟微信合作，便能在股市上多日涨停的事情。
新零售思维：让前端变大后端变小
王府井百货在微信上开疆拓土，时间并不算晚。在2014年年初，王府井百货集团公司签订了与腾讯的全面合作协议，开设了自己的集团微信服务号。继而开始在门店柜台中接入微信支付，陆续开设了数家微信体验店。
不过，王府井百货比那些简单的跟风者们想得更为深远，它真正要下的一盘大棋在后面：以微信为撬动全渠道变革的引子，打造未来商店，从而化身为一个“以客为先”的新型零售商。
“不能为全渠道而全渠道，它是术不是道，关键是要有全渠道经营的能力。”王府井百货集团信息总监刘长鑫现在肩负了一项重任，担任新组建的王府井全渠道运营中心的总负责人，推动对王府井百货后台资源的大整合，从电商、实体门店、技术、市场、采购、客服、供应链等，都要重新组合，目标是后台“变小”。
同时，王府井百货会伸展自己的前台，让其“变大”。按照刘长鑫的构想，王府井百货会出现在王府井购物网站、电商平台旗舰店、移动端WAP 商城、微信商城、APP、导购移动工作台、24小时虚拟货架等多个渠道当中，消费者无论从哪一个终端进入，都能够遇到一个统一的王府井百货，享受全渠道的购物体验。
这种“大前台”、“小后台”的构想需要一个中间的无缝连接点，微信恰恰是最为合适的一个载体或工具。
在刘长鑫看来，很多顾客已经迁移到了微信上，王府井要做到以客为先，就得借势微信平台，逐步将互联网用户思维融入企业运营的各个环节，把一切都连接起来，这是微信最大的价值。
跨区域运营与订阅号属地化运营两难困境
在开设集团微信服务号之前，王府井百货拥有近30个微信订阅号，它们是在过去2年中由各地门店自行摸索出来的。不过，王府井百货也遇到了一个零售业微信运营的痛点问题：订阅号并不能满足跨区域管理与提供深度服务的需求。
这种散落各地的订阅号处在各自为战的状态，无法形成合力，同时也局限于内容推送与用户交互的营销层面，无法调集整个集团的运营优势。如果由集团总部另做一个订阅号，可行性不高，它无法满足区域用户的特定需求，也无法提供内容营销之外的深度服务。
如果你摊开一张中国地图，你会发现每一个门店的订阅号就是一个中心节点，辐射着周边大约2～10公里的区域，最大的节点已经拥有4万多个粉丝。各地门店的订阅号基本都是1～2人的小团队模式，并没有刻意运营，成员也多为90后年轻人，但恰恰是这种无心插柳的自由生长模式，却让运营团队放开了手脚。
他们基本上采用了一种组合式的内容运营策略，发送的图文消息有趣闻、知识类的内容，有晒照片、参与类的游戏，以激发互动，再辅以少数的促销信息。
双号策略：集中化与属地运营商的融合
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如果简单地理解，这是比特世界与原子世界融合在零售行业的最前端探索，将会对国内零售业的全渠道变革产生不可估量的影响。
起步之初，王府井百货决定采用双号并行的策略，将原先的散兵聚拢为集团军，并推送微信运行从自发的无意识探索，全面转入有意识的体系化推进状态。
于是，王府井百货由总部开设了微信服务号“王府井百货集团”，尝试用双号联动的方式，来盘活各地的订阅号资源。
第一，将各门店整合到微信服务号的自定义菜单中，以服务号进行服务的引导与盘活。王府井百货集团服务号在自定义菜单中设计了“王府导航”的一级菜单，用户在点击以后，可以选择“门店切换”的二级菜单，继而跳转到用户所在城市，并可以选择具体的门店。如此一来，用户再点击商场介绍、楼层导视、品牌导购、热门活动等二级菜单时，就已经完全调转到所选择门店的内容页面。
第二，电商与门店融合实现统一服务与属地化服务的统一。王府井百货集团服务号还打通了微信支付，接入了微信商城的后台，设计了一套既能发挥集团采购优势，又能兼顾到各店特色的售卖逻辑。比如，用户在点击“爆款直递”后，商品由王府井百货网上商城提供，面向全国用户发售。而在“微信抢购”、“热门活动”以及“品牌促销”等二级菜单当中，相关的商品或促销活动，均由各地门店提供，用户可以选择到店自提或快递上门，由此可以调动门店参与的积极性。